奶奶安慰孙女只差49分就满分了:俄罗斯一级毛片aaaa-刘强东的外卖阳谋
自从 2 月 11 日宣布入局外卖以来，京东可谓造足了声势：
京东外卖打着 " 品质外卖 " 的旗号推出，仅招募有线下堂食门店的餐厅，强调要经过严格审核才能入驻，直指外卖行业食品安全的痛点；
京东外卖宣布 "2025 年 5 月 1 日前入驻的商家，全年免佣金 "，这给了商家端极大的诱惑，他们苦美团、饿了么的高佣金久矣；
没过几天，京东外卖又提出要逐步为旗下的全职骑手缴纳五险一金，为兼职骑手提供意外险和健康医疗，这一下子又让全网炸锅，长期备受关注的 " 骑手群体无社保 " 问题再次成为焦点；
正当有人提出部分外卖骑手并不愿缴社保 , 担忧 " 羊毛出在羊身上 " 时，京东 2 月 24 日又宣布全职骑手的五险一金全由京东承担，不需要骑手自己多花一分钱。
一连串组合拳打下来，京东先后触碰了食品安全、平台高抽佣、弱势群体社保、大企业的社会责任等多个极易挑动民众敏感神经的话题，并提出了自己的解决方案，可谓拳拳到肉。
这些给商家、骑手还有消费者都传达了京东发起 " 外卖革命 " 的强烈信号，让本来格局已定的外卖市场掀起了巨大波澜。
美团、饿了么在京东之后也相继宣布要为骑手缴纳五险一金，但这在舆论上更被看作是两家迫于无奈的选择。
虽然理性来讲，涉及这么多人缴纳社保的问题不可能是跟风之下的仓促之举，美团也说去年就在进行认真研究和调研，并形成了初步试点方案。
但舆论场的因果关系向来都是极其简单的，大家看到的是，作为 " 后来者 " 的京东先发起了骑手社保变革，而作为 " 在位者 " 的美团、饿了么的跟进就有了更多被迫的味道。
当京东进一步提出为全职骑手承担全部社保费用时，美团和饿了么因成本压力难以迅速效仿。
因为从数据来看，占据外卖市场近七成的美团共有 740 多万骑手，其中全年接单天数在 260 天以上的骑手就有 80 多万，而占外卖市场近两成的饿了么共有活跃骑手 400 多万，全职骑手估计也有几十万。
而据媒体报道，京东外卖主要依赖旗下的达达秒送，约有 130 万活跃骑手，但达达目前绝大多数是众包外卖员（指通过平台抢单、自主进行零散送单的兼职外卖员，他们没有社保）。京东说的是 " 为未来一段时期签约的外卖全职骑手缴纳五险一金 "，但究竟多少达达外卖员能签约为全职骑手？京东尚未公布，社保预算也未公布，所以京东在社保上付出的成本目前还是个谜。
但如果从目前的外卖市场份额来看，京东外卖所需的全职外卖员数量比美团、饿了么都要少，这样看来社保压力也比两者小得多，所以更能灵活地采取攻势。
我这几天看了一下各大社交资讯平台相关话题下的评论，京东赢得了相当多的赞誉。至少外卖平台卷起来，让商家、骑手、消费者有了更多选择，总归是好的。
可以看出，京东这次在外卖领域的连环进击非常刚猛，甚至可以说是激进，在迅速占领舆论制高点的同时，对比自己庞大的对手展开游击战——它刚上线外卖业务就宣布 "0 佣金 "" 为全职骑手缴纳社保 "" 不让骑手出一分钱 "，使加起来占外卖市场份额 90% 的美团、饿了么倍感压力。
这其实是刘强东颇为擅长的打法。
早在京东创办之初的 2006 年，京东电商刚刚小有气候，在国内 B2C 电商里排第四，前面三个是当当、卓越亚马逊和新蛋网，新蛋网体量是京东的 1.5 倍，京东就对新蛋进行了灵活地游击战。
京东当时决策链短，做事没什么规则，就是赔钱。紧盯着对方价格，总比对方低几毛、几块，最后发现对方降不动了，跟不起了，因为对方规模大，一款产品赔 10 元，京东卖 10 个赔 100，新蛋卖 15 个就得赔 150。
此后，刘强东把这种以小博大的游击战打法运用得愈发纯熟。
2010 年，京东上线图书品类，正面迎战当当、亚马逊，对手 5 折封顶，京东就 4.8 折封顶，每次都压过他们，同样让当当、亚马逊赔的更多。
这一顿猛虎操作把京东的流量推上去了，还成功吸引了当当和亚马逊用户的注意。
而京东与苏宁在 2012 年打得那场著名的 " 京苏大战 " 更是如此。
那一年，刘强东在微博喊话：" 京东大家电比苏宁、国美连锁店便宜 10% 以上。" 发起突袭，他在接下来的微博中咬定苏宁大家电的毛利率高达 25%，5000 块的冰箱被苏宁赚走 1250，而京东只需要加价 150 就可以卖。
这让京东占据了舆论制高点，消费者会觉得苏宁太暴利了。
当时大家电在京东品类中占比不到 20%，逼迫该业务占比超过 60% 的苏宁应战，苏宁也放出了狠话 " 不赚钱，也要堵截京东。"
结果，电商行业的竞争对手们也纷纷下场，大家你来我往。其实事后来看，这场大战更像是一场营销噱头。
但这使作为 " 变革者 " 的京东获得了巨大的关注度和流量，让体量大得多的竞争对手流了更多血。
后来京东成为仅次于阿里的电商巨头，主打品质电商，很难再灵活发起游击战了，相反还成为了被游击的对象——拼多多动不动就发起百亿补贴，抖音、快手的直播电商更是用最便宜的价格直接触达消费者。
所以最近几年京东相对比较被动，重新确立低价战略、上线百亿补贴频道、不断跟友商比价、上线采销直播等更多是在电商价格战中为了不掉队而采取的防御策略。
当京东开启了全新的外卖业务、再次来到挑战者一方时，刘强东再次祭出游击战法，战法也更高明——这次不再比拼价格，发起新一轮价格战，而是直指外卖领域一直以来存在的平台抽佣、骑手社保等社会问题。
如果商业机会与社会问题紧密结合，企业的策略便成为一种 " 阳谋 " ——手段明确、目的合理、多方受益，即便被对手识破也难以破解，甚至令其陷入被动。
当然，京东后续怎么把一系列策略落到实处，更好地平衡商家、骑手、平台、消费者之间的关系，还有待进一步观察。
京东这次虽然强势发起了 " 外卖革命 "，但真正的战场可能并不在外卖，而在更广阔的即时零售。
单纯的外卖业务基本是亏损的，因为配送成本居高不下，配送的每一单都需要给外卖小哥一笔配送费，规模效应并不那么明显，从而导致盈利能力受限。
即便每年配送订单量达一两百亿单的美团，2020 — 2023 年单笔配送的利润分别为 -1 元，-0.97 元，-0.57 元，-0.39 元。基本每送一单都是亏的。
但外卖业务的精妙之处在于，它是一颗流量炸弹，既高频又刚需，用户一日三餐、下午茶、夜宵等都会打开。
而高频带低频是一种屡试不爽的商业模式，外卖业务产生的高流量会倒灌到利润率更高的到店、酒旅业务，从而产生高利润。
所以，就像历史上的百战之地一样，外卖业务只有被纳入到更大的战略中，它的战略地位才能进一步显现。
同样，京东布局外卖业务，虽然开局极其刚猛，但更多也是补齐这块高流量拼图，为其即时零售业务输送更多流量。不一定要撼动（事实上也无法撼动）美团、饿了么在外卖市场的地位，只要能存在一定的体量，或许就能带动其他场景的消费。
即时零售是消费者在线上下单后，能在极短时间内 ( 通常 1 小时或半个小时内 ) 收到所购商品的零售模式，满足的是一种即时性的消费需求。
2015 年时即时零售刚开始出现，当时主要配送生鲜产品，进化至今已经能短时间内快速配送水果蔬菜、粮油副食、海鲜水产、数码产品、酒水厨具、日用百货等几乎所有类目。
商务部《即时零售行业发展报告》显示，2023 年中国即时零售规模达到 6500 亿元，预计 2030 年将超过 2 万亿元。
目前即时零售领域的主要玩家分为自营模式的叮咚买菜、盒马，还有平台模式的美团闪购、京东秒送（之前为京东到家）、饿了么非餐等。
前者是有门店或仓库的重资产模式，比如盒马，既是门店也可以看作是仓库，线下线上都可以下单；后者是只提供配送到家，通过收取佣金、广告费、配送费来赚钱的轻资产模式，简而言之只是送货。
相比自营玩家，平台型玩家市场份额更大，像美团闪购、饿了么非餐、京东秒送分别能占到目前即时零售市场份额的 32%、21%、12%。
即时零售更强调时效、应急，跟需要等待几天的电商是两种完全不同的体验，有券商研报估计，虽然它的用户天花板可能低于综合电商，但会高于外卖，而且因为要即时得到满足，所以毛利率会更高。
更重要的是，电商现在已经触及天花板了，而即时零售还处在发展初期，像在下沉市场，随着一些连锁品牌、大型商超、便利店开始在县城遍地开花，当地的供给端逐渐丰富，就会带来即时零售需求的增加。这可以说是消费互联网为数不多的新增量了。
所以这几年各大巨头纷纷加码即时零售，京东更是不断增加即时零售业务的权重，仅在去年：
5 月将旗下的 " 京东小时达 "" 京东到家 " 等即时零售品牌整合升级为 " 京东秒送 "；
9 月，京东收购沃尔玛持有的即时零售和配送平台达达集团的所有股份；
11 月，前美团副总裁郭庆正式出任达达董事长，原美团外卖业务发展部总经理杨文杰担任 " 达达秒送 " 负责人。
布局外卖一方面可以为整个即时零售提供流量，另外也能提升配送的效率，骑手送餐的同时可以顺路送非餐商品。
还有从用户心智来说，能送外卖给人的感觉就是更快，因为热饭热菜、冷饮、蛋糕这些餐品对时效的要求比标准商品更高，虽然京东从 2015 年就入局了即时零售，但目前用户对其认知还是收货时间相对长的电商平台，而 " 外卖心智 " 显然更契合即时零售的发展。
京东外卖很难动摇美团、饿了么的基本盘，而即时零售虽说是这几年消费互联网领域少见的高增长赛道，但爆发性远不及电商，成长是一个较长的过程，这样来看，即便京东发起了 " 外卖革命 "，但也很难看到很多人所想的外卖领域掀起激烈的厮杀。
互联网企业激烈厮杀的时代或许已经过去了。
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